北京白癜风能治么 http://m.39.net/pf/a_4460086.html
编者按：本文为天华集团副总经理蒋齐女士在“预见暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的录音整理稿，文字略有删减。各位同仁早上好！首先我先简单做一下自我介绍，我是年加盟天华，再过两个月，我在天华工作整整20年了。我在天华的职业生涯大概分成三段，最早从一名结构工程师做起，做了8年，后面的12年开始做管理。在管理的12年里，前6年分管公司的财务和信息化，后6年分管财务和人力资源。今天非常高兴攀成德给了我这样一个机会，让我对过去的管理实践做一个总结。先说一下这个题目吧，这是一个命题作文，我一个字都没改。之前我都没有见到过李总，连个电话也没通过，但是我看了这个标题之后就倍感亲切。因为“简单”这两个字很“天华”，它是天华的基因，深深地印在我们每个员工的思维方式里。为什么这么说？这要从我们的天华哲学讲起。天华哲学就是这个“易”字。我们把它分成上下两部分再做一些延伸，即“少说，但是不止步”。“少说”不是让你不说话，而是让你少说，要大道至简。在我们内部的企业文化宣讲里，我经常会给员工举这样的例子，比如说牛顿的二定律F=ma，爱因斯坦的质能方程E=mc2，都只有三个字母，非常简洁，但是它轻巧地道出了深刻的道理。说到“不止步”，由于管理时刻都在变化，就像外部环境一样；即使外部环境不变，组织内部也会发生新陈代谢，所以在管理上的探索永无止境。下图是天华23年的发展历程，今天我就结合这张图来给分享我们在管理上的思考，尤其是“简单”作为一种思维方式，是怎么去指引我们的管理实践的？我的分享分成五个部分：简单方可复制，第一阶段的组织设计；简单方可灵动，第二阶段的管理体系设计；简单方可精准，第三阶段的人才发展策略；简单方可锐利，一针见血的指导原则；简单方有信任，高层领导力是组织能力的软实力。一、简单方可复制，第一阶段的组织设计下图是中国城镇住宅新开工面积的图谱，虽然说天华现在的主营业务远远不止住宅，但是我觉得用这张图展示整个设计市场容量的走势还是非常有代表性的。图中-年数据是来自国家统计局的客观数据；-年数据，是天华自己的研究机构做的推测。为什么从年天华才开始思考组织方面的问题呢？天华不是年成立的吗？应该说年之前天华还非常小，也真的谈不上什么管理，那时候只有几十个人，总经理就是项目经理，总建筑师其实就是主创。但是到了年，我们的人员规模达到了百人左右，所以才第一次很认真地去思考组织方面的问题：要建立一个什么样的组织，至少可以有10倍的发展？这就是当时三层级的组织架构图，可能让大家失望了，这张图简单的简直就是教科书里的示意图嘛。那么像这样的一张组织架构，我要问一个问题，它有没有容量的上限？这是个挺傻的数学问题。我觉得理论上没有，现实到底有没有，我们后面还会继续探讨。但是至少我们可以作这样的想象，假设每一层都可以有10倍的扩展，放到三层就是10的三次方。其实这个组织架构谁都会画，但我个人认为最可贵的是右边配套的责任和激励。我们看一下设计师这一层，设计师为作品和客户满意度负责，涉及奖金按照实收款来提成。这是什么意思？就是客户为什么付钱，一定是对你的作品、对你的服务感到满意了，客户才会付钱。到此为止，设计师的责任和使命就完成了，所以他直接可以用实收款来兑现奖金。但是客户付钱了可远远不等于所长可以拿钱了，一位所长要对经营结果负责，所以要按照一级毛利来提成。以此类推，公司级责任更大，要按照二级毛利来提成。这样的逻辑就有可能会出现什么情况呢？一个绩效非常好的优秀设计师的收入可能高于他的领导，一个非常好的所级管理者，他的收入完全有可能高于副总。如果要说这套体系里还有什么特别的地方的话，我觉得可以稍稍谈一谈所级本身的功能分割，我们把它分解成三个岗位：设计所长、技术所长、管理所长，这三个所长共同来管理整个所级。为什么要做这样的分割？基本的逻辑就是专业的人做专业的事。总的来讲，一个非常优秀、有天赋的建筑师，可能未必那么有管理天赋，所以我们需要让他在自己擅长的领域做高度深耕，做深入的钻研。这个分割还有一个好处，就是为将来天华的管理人才做了重要的储备。今天我们有30家子公司，派出去的总经理基本上都是来自管理所长这个岗位，在这个岗位上进行选拔，然后他们三位一体，通过KPI的设计来完成跟战略的衔接。当今有很多研究组织创新的人会提出很多新的概念，比如说网络型组织、蜂窝型组织，甚至有神经元型的组织等。我觉得回头去看，年天华做的这套组织的根本，算是平台型组织吧，它最本质的特点就是充分放权，奖励野性，鼓励独立的市场意识，鼓励独立的作战能力。总结一下为什么要可复制？为什么要简单？当然毫无疑问，复制可以快速扩张，这是商业因素。之前我们设想要有10倍的增长，那到底增长了多少？今天回头来看接近60倍，但是我仍然认为商业因素是阶段性的，不是永恒的。前面这些年天华的快速扩张，我觉得只是适应了市场大势的一种选择，是一个时代的产物，是阶段性的，并不是一个基业常青的组织必备的一个条件，后面一定会发生变化，而后面的管理因素、文化因素、心理因素我认为会长久存在。比如说在管理上很简单，一个财务中心一键出结果，这意味着什么？员工都知道他的奖金没有人为干预，他会很踏实。第二，员工深深的知道价值是自己创造出来的，也就是说钱是自己挣出来的，不是谁施舍的，有了这一条，我们就没有时间拍马屁了，因为你的领导不那么决定你的收入，你有拍马屁的时间还不如赶紧好好钻研业务，做好作品，让客户满意。第三，知识型组织、知识型的员工渴望公平，避免特权。整个这套逻辑是年设计的，直到今天15年了都没有发生过变化，它会让员工有一种法制感、稳定感。那么再多问一个问题，什么人会喜欢这套逻辑，喜欢这套激励模式？一定是那种能量满满，非常自信，愿意挑战，不怕失败，觉得自己是个牛人的人。所以真正要去激发组织活力的话，我认为这就是第一步，你吸引的人才本身就会不一样。二、简单方可灵动，第二阶段的管理体系设计时间来到了年，-年间是整个中国房地产最鼎盛的5年，天华也是在这几年里渐渐地走入了人们的视野，我们的规模从10亿增长到24亿。但是在我看来，这5年其实是天华真正在管理体系上，总部功能发育上，最充分发展的时期。前面提到过这样一个简单的组织架构，是不是可以永远复制下去？有没有上限？还是那句话理论上没有，我觉得这个架构真正能够做的多好，取决于你有多大的能力去解决管理上出现的问题。站在年，每个人都有大跃进冲动的时候，其实对于天华也一样，我们也会觉得一头包，有太多的管理问题要去解决，但是我还是尝试总结了三条最值得解决的问题。第一，如何解决战略协同的问题？资源是有限的，钱投给谁，不投给谁，什么时候要加速，什么时候要止损，这需要一套逻辑。第二，如何保持稳定的产品和服务？天华现在有30家子公司，在22个城市里，他们的发展非常不均衡，人力资源水平也不一样，怎么能够去解决这个问题？第三，如何去产生新的业务能力？因为前面的那套激励逻辑，能够很好地解决员工自发的成长、自发的扩张，能够解决动力的问题。但是新的业务能力又是谁来主动去建立的？为了解决这些问题，天华逐步完善了抓手级的管理体系。首先在人力资源体系的绩效管理和人才激励方面，在组织设计的第一阶段就已经完成了雏形，它解决的就是做了多少贡献，拿多少钱。但是当一个企业超过10年之后，我觉得仅有这个就远远不够了。首先我们遇到的挑战是，我要发展新的公司，要发展新的业务能力，还要保持财务的稳健，怎么能够做好投入和财务稳健之间的平衡，就需要做一套预算。其实基本逻辑就是这么简单，但是我在前面挂了一个高大上的名字叫“战略预算”，最后把战略预算和绩效跟踪打包上线，形成了一个管理闭环，就是现在的战略绩效体系。在人力资源体系下面有人才任用体系，这个其实也不稀奇，我觉得超过10年的公司一定都会面临这个问题，去解决一个员工成长之后，需要具备什么样的能力，担当什么样的责任。但是这里的难点哪？做人力资源的人往往都会有这样的苦恼，人力资源体系是长周期的，很孤立，很难介入业务，而业务是每天发生的，怎么去解决好它们之间的关系？我们设计了关键岗位评价体系，关键岗位不是所有的岗位，在天华关键岗位不超过10个，主要是每一个重要的发展引擎的岗位，但是对于绩效怎么去设计是比较有讲究的，必须要有力地连接任务和人才成长之间的关系。通过这样的一个评价体系，我们能够把任务和人，组织和战略做最有效的连接。先说左边这个圈，很多大型公司也都会通过ERP体系把财务和业务一体化来统一解决。而右边的战略人才引进、管培生和优子培养体系，它相对的确是比较独立的，我刻意没有把它朝上面去做交集，因为这些人需要有一些特殊的政策、特殊的孵化，有时候要单独为他成立子公司，甚至单独创建品牌、单独进行孵化，有独立的孵化环境。有时候我会跟同事打这样的比喻，这就像当时邓公在搞改革开放一样，我们要搞深圳特区，甚至搞一国两制，当这一部分成熟之后，它才会慢慢地再去推送到主体里进行融入。左边这部分是任务协同；右边这部分是人才的选育用留。左边是高频的，几乎每天都要发生的，至少每个月都要出报表；右边是低频的，偶尔才做一次，一年做个两三次。左边是短期目标，如果左边做不好，当年的绩效一定很难看；右边是长期发展，右边如果做不好，未来持续性的发展根本谈不上。说到这里就简单介绍一下我们的总部，分三大部分：11个常设机构，之前介绍的体系设计大多数是由常设机构来完成的；8个委员会，是贡献智慧的地方，成员都是兼职，每年也会有一些调整；各种研究中心，是公司的成本中心，我们对于研发的投入也比较谨慎。可以看到天华总部定位其实就是战略牵引，是专家、协同的定位。说到这个专家，我可以跟大家分享一下，我们真正做总部设计体系设计的人也就60个人，占全体员工的1%左右，是真正的智库。这里再跟大家分享一下何谓强大的总部？为什么要保持灵动？在我的概念里，强大的总部不是强权总部，天华也远远不是个强权总部。在体系建设的过程中，要不求完美，因陋就简，够用就好。但是因陋就简并不等于片面、权宜之计。恰恰相反，在布局的时候要全局而系统，但是政策推出的时候会很慎重，我们往往会进行系统性和简单性方面的压力测试。说到这个简单性，其实智库们经常会拿出自己的一套方案，XX计划，XX策略，但是很多时候有可能会被三个字“太复杂”而被否决掉。三、简单方可精准，第三阶段的人才发展策略年是整个市场的鼎盛时期，往后毫无疑问市场会收缩。这两年天华的发展也是放慢了脚步，实收款从年24亿到年预计的28亿，很明显增长速度在放缓。但是无论怎样，我觉得在市场收缩的情况下，如果企业还能够保持稳健的增长，都是对企业是否具备卓越管理能力的挑战。其实我觉得大考才真正开始，任何一个行业都会常识性地走向靠运营能力才能取胜的阶段。站在年，当市场红利逐步消退的时候，生生不息的发展引擎何在？人才发展是唯一持久的推动力。好像这是一句正确的废话。因为对于设计公司，人人都知道人才的重要。找到好的人，给好的待遇，这是人才管理的起点。尤其是在企业初创的时候，它的杠杆性很高、很划算的。但是我们必须清醒地认识到，靠挖角是挖不出一个伟大的企业，一个伟大企业真正的生命力必须来自源源不断的内生性的人才。这里我们进一步提问，我们到底需要什么样的人？我们真的深切的知道吗？比如说如果我想要找一个在医疗领域里的设计高手，似乎回答这个问题不难；但是我要是想找一个AI的能人，或者找一个总部建设的牛人，甚至是做TOD的人才，恐怕市场上都没有完全现成的。这个问题为什么非常重要？因为天华在这个问题上也会走很多弯路，有的时候我们看错了人，并不是你看人的眼光不行，是因为你对业务的重点，重要的因素、要素的理解力不够，才会走这样的弯路。所以这个问题是方向性的，非常慎重的。上面战略性的问题如果解答了，下面还有三个技术性的问题：我们有能力鉴别吗？有机制发掘吗？有能力为他的成长定制方案吗？其实在我看来，天华的人力资源部每天都是在围绕着这4个问题去开展工作的，这是我们自己内部常用的十一格分析法。其实也很简单，我会把我们名员工放在这个格子里，纵向就是前面提到的设计、技术、管理，横向有战略层、运营层、主管层、员工层，至于为什么是11格，今天我不多做解释了。但是这人放到这个板块里之后，需要一个格子，一个格子进行推敲，推敲什么？推敲他们的来源、识别，培养，选拔和绩效。整个主管层以上，我们基本上都是来自于内部培养，70%-80%的内部培养率，10%-20%多的外部人才引进率。其实对于人力资源工作，我觉得就是解决战略人才引进和内部人才发展，这两件事哪个都不容易，都有非常高的技术含量。但是我个人认为内部人才发展的复杂性、长周期性，对尖锐性的挑战，远远高于战略人才引进。没有三五年作为一个周期，你是看不出它的价值的，有多少企业，又有多少人愿意去做这样长期而耐心的投入，我觉得有的时候是企业成败的关键。我不是学人力资源的，所以我也就到处学习。早期照猫画虎，在外面学了点理论，回来做了一个人才标准，其实逻辑也很简单，就是级别越往上，对管理能力的要求就越高，然后在管理能力里面有一些通用素质能力，一个一个都有承接的。但是用了几年之后，我始终感到不太满意，因为我觉得它更多是对过去的总结，把他用来对员工进行事后评价是ok的。但是做前瞻性的人才发现就显得不足了。最近我们换了一个思路，这个思路的主要出发点是尊重人才的特质，主动发现、事前发现，相信人人都是人才。我举个例子，即使只是方案设计师这样的岗位，仍然有可能有两类人，一类是创意见长，另外一类是产品见长。创意见长的人，他的创造性、概念性思维会更强；而产品见长的人，分析性和条理性更强。如果我们能够更早把人进行了这样的分类，他的效率一定会更高。再举个例子，有员工跑过来跟我说，我很外向，我非常善于跟人沟通打交道，所以我想转管理。不好意思，我们管理的这几类岗位里面没有一项是有能力跟人沟通打交道，没有这样的特质。我会告诉大家，如果你想做一个营销高手，你需要具备的是影响力和结果导向的素质；如果是专业的运营管理，要善于抓住主要矛盾，善于处理模糊；如果是想成为一个体系建设的高手，你的概念化思维必须强，还要有非常强的影响力。用了这一套，我们也在实践中再慢慢去检验它的适配性。有了前面的这些标准，接下来的问题是怎么才能够有机制去发现人才？这件事就是个苦活了，要做有质量的人才盘点。在天华有30家子公司，有多个所，我们每两年都会去轮一次，去做细致的人才盘点，来帮助子公司去管一层，看一层再储备一层。说白了这件事是人肉驱动。下图是我们天华学院的一个工作底稿，我们针对每一类人群，会结合公司的战略、对这个岗位的要求，去定制课程。当然在人才盘点之后，我们可能也会去推送这样一个赋能的体系给到各子公司。前面三个部分，给大家介绍的都是体系化建设，其实在我看来一个真正好的体系化建设，就像修渠建坝，小河流水在里面欢快地向前流就好了，它并不需要知道修渠建坝的复杂性，更不希望他会感觉到有太多的制约，他只要有个大致的方向感就可以了。但是呢，还是有一些非常重要的原则，希望我们的一线员工都一目了然，深谙于胸，所以我们把它们做了一些总结。四、简单方可锐利，一针见血的指导原则我们有些一线必备，第一条实收款原则。在天华的每一个管理者都非常清楚，我们的激励机制、管理报表里边所提到的“收入”两个字，不是指开票额，也不是按完工百分比法去计量的产值，而是实收款，必须是实收款，剔除商票、剔除以房抵款，就是现金白银。为什么要在财务上采取这么严谨、严苛、稳健的政策，因为我们不是上市公司，希望务实，务实，再务实。第二条成本结构4/3/3。具体是什么我就不解释了，我们每一个总经理都知道是怎么回事。头三年可能做不到，没有关系。但从第三年后，就要努力完成这个经营健度的指标。如果还是没有做好，那么财务中心会给你提供一个大数据的分析，告诉你，在哪个环节可以改进，改进之后有可能会变成。然后我们每一个所长都知道，奖金分配可以按照的原则。我们每一个主创都知道，如果想成长为所长，需要满足三个条件，这是没有争议的客观条件（三年里内获两个奖，人均产值75万，总产值万）。公司还有个负面清单——公司五条，如果这五条当中触犯了一条，不好意思对应的这一块的运营奖金就出局了。我记得当时我们在撰写这五条的时候，柳总开了个玩笑说，美国宪法也不过是十条，对我们来说五条足够了，所以就是力求简单。同时，因为天华很好地解决了发展动力的问题，所以我的苦恼是经常有所长来跟我讲，我要招人，我要招人，我要招人。所以我们对扩编的条件做了这样的约定：如果半年内的人均合同保有量达到60万，全年人均产值在50万以上，可以招，否则不能招人。每一个管理者都非常清楚了这个约定之后，就会减少争议，提高效率。还有一部分是我自己总结的，至少是我自己经常去训练下属的一套方法。一是，向上汇报的时候先说结论，再说理由，这样我们节约时间。二是，在工作总结的时候，要有最重要的“三件事”原则。我最不希望员工讲这是我的细化，对不起，不需要细化，要的是最重要的。每个人要时刻要知道在自己的岗位上最重要的三件事是什么。第三，在突发事件汇报的时候，不仅仅要说当下如何处理，同时要告诉我未来如何避免。最后，关于对未来的发展，我们在写计划的时候，要先强调优势，再谈困难。不要上来就谈那么多的困难，那是给自己的失败找理由。你如果看不到自己的优势，现在就可以放弃，我们没有资格去进入这个领域。所以整个这一套，我觉得不仅仅是一个沟通方式，我更希望通过这些方法去训练大家的管理思维。五、简单方有信任，高层领导力是组织能力的软实力其实能够把“简单”这两个字作为企业文化，那么这个组织的领袖也一定是个坦荡、透明的人，他带出来的核心管理班子也必须具有这样的素质。但是在我们这样的人情社会，要想打造这样的素质，谈何容易，所以我们也需要有一些刻意的训练和约束。我给大家分享一下，可能会在以下这几个方面：第一，要建立法治精神，领导没有特权。再一次强调收入不是谈出来的，是按激励方式算出来的。如果对这个政策有意见，认为它有缺陷，我们下次讨论修改，但是在没有修改之前，只能执行。我记得柳总曾经跟李总也谈到过，他自己亲自去管理的人和钱都是非常有限的，所以一把手就要率先去做这样的表率。第二，直截了当，表里如一。领导对员工要坦诚相待，不要回避问题，要敢于评价，敢于批评，甚至敢于辞退。为什么要把这条放在这？因为我们是知识型的员工，知识分子都很爱面子，员工爱面子，领导不爱面子吗？开口说你怎么怎么不好，去谈辞退，这件事情对谁都很难，所以需要刻意训练，要在思维方式上建立“以成长作为成功”的底层思维，你才能够真正去跟他坦诚相待，告诉他如何改进，甚至如何改变职业路径。第二条要对所有的员工都讲一样的话，讲自己内心真正认同的东西；有很多办公室政治是由于领导不够真实透明造成的。作为一名高层领导，如果还能对张三说一套，对李四说一套，这个公司不混乱才怪。我觉得这个时候要勇于做自己。最后除了理想还是理想。其实我自己写到这的时候，我还在想这是不是有点太高调了，有点理想主义，不接地气，有点脚不沾泥。但是我还是觉得这件事很重要，因为领导要避免患得患失之心。我们都是人，尤其都是精英、知识分子，谁天生就有这样的本事，又不是圣人，那怎么才能够避免患得患失之心呢？只有志存高远。如果你是总建筑师、副总建筑师，你要有志向做时代的作品；如果你是总经理、副总经理，你要有志向去打造一家卓越的企业。只有志存高远才不会患得患失，才会有简单和坚定，才会产生信任和跟随，知识型组织才会百花齐放，百舸争流。最后做一个结语，回应一下前面的主题。李总给我的这个题目是文化的魅力。但是我通篇其实没特意去讲企业文化怎么打造，看上去有点偏题。但是我是这么理解的：文化，首先是一种思维方式，尤其是像我们这种建筑设计公司，其实员工根本不喜欢你空谈文化，更受不了把文化贴在墙上，所以就没有这个必要。所以我个人认为把文化体现在你的组织设计的每个角落，才能够产生表里如一的行为。第二，外部环境始终在变化，这是永远的，面对这些变化每家公司都会一头包，天华也不例外，也有太多我们解决不好的问题。但是无论怎样，内部管理不要慌乱，不折腾，抓住对业务的核心要素的理解和对人性把握的本质，有节奏感地推动组织发展，这就是“易”的管理思想。演讲者丨蒋齐文字整理丨陈博文排版编辑丨刘小小

来源：勘察设计前沿

?内容版权归原创作者所有。如有侵权，请留言后台处理。

▼扫一扫，掌握绿色建筑最新动态


转载请注明地址:http://www.yemazhuia.com/ymzzz/6525.html